Ostatnie obserwacje firm produkcyjnych i jej otoczenia w okresie kryzysu COVID-19 – które to obszary wspieram w rozwoju informatyzacji i optymalizacji swoją wiedzą oraz doświadczeniem – a zwłaszcza wczorajsza rozmowa z potencjalnym klientem sprawiły, iż chciałbym podzielić się z pewną uwagą i spostrzeżeniem.

Definicja #LeanManufacturing jest wszystkim znana, ideowo na potrzeby tego artykułu uprościmy ją do kilku nurtów:

• „więcej - za mniej”
• „continuous improvement”
• oraz „produkcja napędzana popytem”, nastawiona na „wytwarzanie tylko tego, co jest wymagane”.

 W pełni się z tym zgadzam.

Gdzie jednak jest haczyk i z czym firmy działające lub chcące działać w nurcie Lean Manufacturing mają problem?

 Przytoczę tu kilka przykładów z życia, z którymi zgłosili się moi Klienci – będzie to najbardziej wymowne i przekonujące oraz dające pytania: co teraz, co zrobić?

• Jesteśmy po kilkumiesięcznych działaniach lean w obszarze produkcji. W pierwszych tygodniach udało się wyeliminować „oczywiste” straty i efekty były faktycznie zauważalne – ilością wyrobów na magazynie oraz poprawami szacowanych wskaźników KPI. Jednak aktualnie przekładane działania nie pokrywają się z wykazywanymi wzrostami wydajności i oszczędności – kalkulowanymi i wykazywanymi przez doradców lean. Dziś mamy wrażenie, że lean realizuje nam  „malowanie trawy na zielono”, maszyny nie są monitorowane zaś operatorzy stoją bez przydzielonych zadań. Co możemy zrobić i jak pomóc w tej sytuacji?
• Aktualnie, gdzie kryzys dotknął naszą branżę dość istotnie – plany produkcji z kwartalnych i miesięcznych – zmieniły się w tygodniowe i dzienne – zaś dostępność materiałów i same dostawy są bardzo niepewne – dynamiczne. Dotychczas bilansowaliśmy zgrubnie nasze capacity w systemie ERP w kontekście miesiąca i tygodnia oraz wspieraliśmy się Zleceniami w Excel. To wystarczyło, ale teraz potrzebujemy wiedzieć szybciej i więcej niż tylko otrzymać informację z magazynu wyrobu gotowego. Jesteśmy przed koniecznością dużych zmian w kierunku uelastycznienia produkcji. Doradcy lean rekomendują nam, że działania w zakresie lean management w aktualnej sytuacji jest nam bardziej potrzebne niż wdrożenie systemu MES połączonego z SCM (Supply Chain Management – Zarządzanie łańcuchem dostaw), które miałoby zastąpić planowanie w Excel i wprowadzić realizację produkcji meldunkami na hali i z maszyn. Czy jest to faktycznie dobra kolejność działań w relacji do naszych potrzeb?
• [Tych historii, które chciałem przytoczyć było łącznie 5 i każda kolejna dłuższa i bardziej problematyczna – zainteresowanych zapraszam do kontaktu i przedstawienia własnego use case’a – który skorelujemy]

 Tylko na podstawie tych dwóch, opisanych sytuacji pojawia się pytanie: Czy najpierw działania Lean Management czy też wdrożenie MES do planowania i realizacji produkcji? Odpowiem filozoficznie – to zależy, ale na pewno przyda się tu zdrowy rozsądek oraz ocena potrzeb organizacji.

 W pierwszym z opisanych przypadków mieliśmy do czynienia z szacowaniem skuteczności działań (w tym KPI) w obszarze Lean Management. I tak jak w zakresie usuwania „grubych” strat było to wystarczające, tak bez mierzenia nieuzasadnionych przestojów (i mikro-strat) nie ma możliwości wnioskowania o ich przyczynach z kilkudziesięciu gniazd produkcyjnych i setek zleceń oraz podejmowania działań. Jeśli maszyna stoi i operator nie ma przydzielonych zadań – wdrożenie systemu MES z pełnym harmonogramowaniem produkcji oraz raportowaniem jej realizacji przez operatora (w tym ze wskazaniem powodów przestojów) – pozwoli na ich identyfikację i eliminację. Co więcej – nasze działania optymalizacyjne mogą być teraz wymiernie mierzalne.

 W drugim przypadku należy odnieść się do aktualnej sytuacji gospodarczej oraz potrzeb. Wydaje się zasadnym, aby w pierwszej kolejności swoją uwagę skierować w kierunku elastycznych systemów zarządzania produkcją (APS/MES) – połączonych z SCM. Pozwoli to firmie reagować na dynamiczne potrzeby rynku i produkować JIT, przy ograniczonej dostępności zasobów. Dalej – wdrożenie systemu MES pozwoli zmierzyć aktualne straty i wskaźniki wydajności. Będzie to dobry wstęp do działań Lean Manufacturing – gdyż prawie natychmiast będziemy oceniać ich efekty i je mierzyć, zaś projekty będzie można realizować równolegle. Wtedy to efekty synergii będą zauważalne.

 Podsumowanie

Podejmując działania  - kierujmy się potrzebami strategicznymi biznesu w zmiennej sytuacji gospodarczej i ekonomicznej. Lean Manufacturing nie jest lekarstwem na całe zło i nie rozwiązuje wszystkich problemów przedsiębiorstw produkcyjnych. Dobrze dobrany i wdrożony system MES (odsyłam do innych artykułów w tym temacie) pomaga we wprowadzaniu strategii lean i mierzeniu jej efektów oraz generuje niesamowite możliwości synergii (np. ze wspomnianym SCM i automatycznym monitorowaniu procesu). Dostosowany do danej organizacji system MES zapewni realizacje harmonogramu i procesu planowania wyłącznie na podstawie popytu (wspierający PUSH i PULL) z pełną kontrolą wąskich gardeł oraz możliwością reagowania online. Winien on działać integralnie jako jeden z systemów procesu zarządzania produkcją – nie zaś być wyspą informatyczną w chmurze!

Potrzebujesz systemu MES do zarządzania produkcją - nie do Lean Manufacturing. W aktualnej sytuacji gospodarczej - system MES może okazać się ważniejszy i od niego należy rozpocząć działania. Dzięki wdrożeniu systemu MES - efekty działań Lean będą znacznie większe i mierzalne. Lean i MES mają się wzajemnie uzupełniać: Lean jako wyznaczanie kierunków, MES jako weryfikacja działań.

Zapraszam do kontaktu w sprawie wsparcia Państwa działań w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym..

---
Zobacz również:
>> Strategia informatyzacji przedsiębiorstwa
>> Dlaczego nie mam rzetelnych danych z systemu ERP?
>> Trzy czynniki porażek informatyzacji przedsiębiorstwa
>> Trzy czynniki sukcesu informatyzacji przedsiębiorstwa